工业品的被动销售，有两种典型的状况：一种是低成本、低价格、低利润的通货型产品销售，采购主动权完全控制在客户手中，即使长期合作的客户，也可能随时把订单交给另一个竞争对手；另一种则是具有高技术含量的创新型产品销售，由于客户认知度低、既有消费习惯顽固，叫好不叫座的现象经常发生。笔者之前在韩国现代电子销售数字视频广播系统时，就遇到此类棘手问题，客户总是拿模拟视频通讯系统的优点，来比较数字视频系统的缺点，新技术的高风险很明显，而承诺的高收益却暂时没有大量客户案例，导致销售的破冰期很长，被动销售的局面成为营销战略的首要难题。

 

　　若是通货产品陷入被动销售的局面，也算是预料之中。而技术领先、前途无限的创新型产品，为何一上市就走进了这条窄胡同呢？通过对压缩机、除尘、冷却塔无电化改造、外墙外保温、混凝土预制件、电动叉车、等离子切割机等行业的长期观察和客户服务，笔者对此进行了概要的分析和总结。
 

　　第一，品牌弱势问题。产品销售网络中，销售人员和经销商是既有产品的利益获得者，他们推销新产品的主动性不够，还经常提出一些试图阻挠的理由。所以，新产品的亮相并没有想象中的那般精彩，大多数工业企业还处于“推”的阶段，品牌自主性很差，渠道成员的不主动，就会转化成产品销售的被动性。

 

　　第二，产业配套问题。创新工业品，因为技术性能相对超前，上下游配套的成本、效率都会相对滞后，客户购买和使用的总成本就会相应提高。启动期内，新产品相对于旧产品，并没有占据多少优势，就会造成客户选择的诸多困惑。有心去享受新产品的创新优势，却担心质量稳定性和售后服务等新问题。此间的拉锯战，也是创新产品夭折、缓慢增长的主要原因。

 

　　第三，战略规划问题。工业企业的战略素养普遍不高，战略的资本化痕迹明显，企图以简单的扩大再生产取代复杂的客户价值创造。规模大了，成本就会领先，市场份额水涨船高，市场竞争力自然水到渠成，这种过时的观点和做法，仍然在为数不少的工业企业中盛行。还有，战略模仿意味浓重，战略制定的人盯人，就是变相地放弃了思考，结果就是雷同化的产品和服务，拼的就只有价格了。再者，不清楚行业演变轨迹，战略缺少远见和洞察，简单的数字分解把战略变成了一厢情愿的内部帐。

 

　　有这样一家从事冷却塔无电化改造的工业企业，笔者在第一次访谈该企业时，就惊讶于他们的“特殊”销售局面。2009年，该工业企业的年销售为700万，利润约为60万元；2010年，年销售额高速增长为6000万元，利润却仍在100万元左右徘徊。第一反应，是不是产品毛利太低呢？不是的。冷却塔无电化改造，涉及的硬件很少，总体费用只占到30%左右。而且，目前国内从事该项技术的供应商只有5家以内，大家都拥有各自的专利技术，其他后来者的进入门槛有点高。而且，也没有国际企业介入到国内的竞争中，因为欧美日发达国家早在20多年前就已经完成冷却塔无电化改造了。更有意思的是，冷却塔生产企业也没有引入无电化技术，仍然提供电力驱动的传统冷却塔产品。

 

　　多好的一个行业呀！销售毛利高达60-70%，竞争程度低，行业前景看好。那么，该企业的如此之低的问题究竟出在哪里呢？通过对总经理和销售总监的深入访谈，笔者发现该企业的营销存在以下几个症结：

 

　　第一，客户需求被动。按说，冷却塔无电化改造的好处非常清楚，每年节省的电费不菲，客户需求应该很旺盛的。其实不然，较高的改造成本、一定程度的改造风险，成了业务扩张的第一个障碍。工业企业投资大，讲求规模效应，大型国企和民企，对于区区的每年几十万元的电费节省并不上心。而那些非常在乎成本的中小企业，要么是拿不出该项费用，要么则是赚现钱的心理阻碍了新技术改造的进展。需求被动，就会造成业务开发周期长，不确定性高，直销带动分销的营销模式，慢慢地演变成了经销为主了。

 

　　第二，销售推广被动。该企业有近30名销售人员，一年之内独立做成业务的只有区区6-7人。这只庞大的销售大军，沦为了经销商的信息员、跑腿员、跑帐员。而经销商做的是无本买卖，拿到当地客户需求信息之后，就会通过人脉展开公关运动。搞定客户企业负责人之后，也就顺势签订合同，然后就在预付款中拿到属于自己的第一笔业务费。这笔费用基本上可以抵消所有的公关成本，之后的二次回款的分成，则成了经销商的纯利润。更有甚者，经销商还觉得不满足，通过制造各种“小麻烦”，要求供应商多提供一些“活动经费”。由于经销商掌握了客户关系的命脉，供应商不得不就范。

 

　　第三，二次销售被动。客户企业一般都会有好几个冷却塔，第一个冷却塔改造会很谨慎，而之后的改造业务就会水到渠成。省电的好处，改造风险的可控，都会增强客户的需求信心。问题是，冷却塔改造的技术差异性非常小、方案本身的不透明，二次改造基本上可通用竞争对手的技术方案。这下就麻烦了！由于该企业与客户之间的信息不对称，经销商就会偷梁换柱，二次销售时选择另外一家供应商。怨大了。第一次销售不赚钱，二次销售主动权还在经销商手中，销售做到这个份上，也就只要束手就擒了。

 

　　穷则思变。创新技术方案的高利润，却被懒散的经销商坐享其成，该企业无论如何也不甘心。那他们是如何采取变招的呢？采用直销为主、品牌拉动的双重效应，扭转目前的被动销售局面。愿望是好的，目标也是不错的，但他们的做法还是老套的。直销方面，大力培养业务的推销能力、提高绩效奖金、划片区包干等方式，这些传统的销售手段，是建立在市场成熟、需求明确、网络密集的前提之下，而这些则与该企业的销售现状相差很大。另外，品牌拉动的战略思维不清晰，只是模糊地觉得应该投一些广告了，具体措施也就是百度关键词推广、行业网站和展会。信息传播对象主要为技术人员和中层管理者，很难进入到管理层的视线。这样的销售和品牌推广，不能形成直接的销售力，一番折腾之后，还不得不依赖经销商的人脉关系。

 

　　最大的问题还不是这两个。客户如何从被动需求，到主动需求，才是该企业营销战略的首要问题。而被动需求的瓶颈则在于客户价值的不显性，被动销售的破局之举，必须要切中客户价值的显性问题。被动销售，主观上是因为战略思维落后，导致旧瓶装新酒；客观上是客户购买风险、供应商单打独斗，没有形成价值链营销的共赢局面。因此，笔者为该企业提出了三条方法，希望他们能够从其他行业、相关利益方等多种角度，重新界定自己的战略思路和销售模式。这三条方法包括：学习LED行业的EMC方式、与地方节能办公室联手、顾问式销售体系建立。

 

　　1、学习LED行业的EMC方式

 

　　LED行业，目前也处在客户被动需求的囧境。较高的启动成本、政府收支两条线等因素，阻碍了LED的普及化应用。市政路灯靠着政府补贴，勉强有些项目，而巨大的商业市场却纹丝不动。一方面是国内电能紧缺、成本攀升，而另一方面又是节电工程的举步维艰。EMC以能源管理协议的形式，共同投入、共享节电效益，是LED商业化应用的重要促进因素。勤上广电、华烨集团，开始在国内市场推行EMC项目，一些银行提供的政策性贷款，也让LED企业的财务负担减轻不少。

 

　　据《21世纪经济报道》，2010年4月，由广东省绿色产业投资基金发起的中国首个大型EMC联盟落户深圳。该联盟汇聚LED产业链上下游多家企业，此外，多家金融机构、检测机构、施工工程公司、工程设计公司、招标公司、律师事务所、能源合同管理服务公司等也加盟其中。广东省绿色产业投资基金理事长李学锋介绍，“绿色产业投资基金”将会给EMC联盟提供支持，“通过基金来投资，不给政府财政增加压力，就能拿到合同，通过联盟的方式共享合同，从而找到市场。”

 

　　冷却塔无电化改造，也可以学习一下EMC方式。笔者建议，该企业可以采取与客户企业的开户银行合作，由银行提供30%的首付款，然后采取月供的方式还款，这有些类似买房一族的抵押贷款。从客户价值角度看，每月“还贷”与节省的电费几乎相当，自己没有多少负担，购买风险还可以控制。从供应商的角度看，首付款解决了成本问题，后面的还款相当于利润。给了客户方便，再捆绑上银行，二次销售的阻力就会小很多。最为关键的是，被“不劳而获”的经销商控制的状况就会一去不复返了。而银行呢，多了一项风险可控的贷款业务，或许还会得到一些政策的支持，至少可以拿“绿色贷款”说说事，何乐而不为呢？

 

　　2、与地方节能办公室合作联手

 

　　去年年底的停电潮、柴油荒，是中国式能源紧缺应对方略的初现端倪。产业结构要升级，除了鼓励之外，还需要一些有力度的惩罚措施。笔者建议，可以考虑电价的梯级供应制度，把企业按照技术等级、耗电程度、环保质量、发展前景等指标，进行综合评比。然后按照等级与电价的反向配比，低耗能者低电价、高耗能者高电价。一些靠着成本低廉、污染低价勉强维持的企业，就会关门大吉。正如沃尔沃汽车的主动和被动双安全理念，国内企业的产业升级也需要正反两方面的力量来推动。

 

　　冷却塔无电化改造，也可以与地方节能办联手，动用一点政府补贴或者基金，以此为支点，撬动银行贷款，为企业用户降低启动成本和风险。关键是，越早投入节电工程的企业，就会享受到电价、改造基金、高新技术认证等方面的诸多“优先权”。像宁波节能办，手中握有2个亿的节能改造基金，这笔钱可以带动相当大的社会资金量。政府出政策、社会出资本，才能双管齐下，盘活节能减排的大棋局。

 

　　再往细节里谈，该企业可以从每笔项目中拿出固定的比例，与该地区的节能办合作，共同建立一个“冷却塔无电化改造”项目启动基金，鼓励更多的企业用户积极投身于改造运动，为企业谋利益、为政府树大旗、为产业求升级，三赢的局面，不正是众人所期待的吗？如此运作一番，吸纳了银行、政府甚至是社会投资，杠杆效应就会出现。客户企业的被动需求，就会大为改观。毕竟，得到的更多，动力自然就会更大。

 

　　3、顾问式销售体系的有效建立

 

　　冷却塔的使用频次，南方要明显大于北方。而该企业的主战场，却反其道而行之，主要集中在东北、西北地区。这些地方的消费主力军，又是一些老牌的国营企业。因为经销商依赖于自己的人际关系，就一步步地将错就错，把次要当成主要市场来经营了。

 

　　南方地区的消费主力军，应该是活跃度很高的民营企业。他们注重实际节能效果，对技术方案的细节十分关注，而且无电化改造不能影响到了现有的生产运营，选择适当的介入和实施时机，也能为客户节省不少费用。如此一来，传统的游击型经销商就显得力不从心了。必须建立一个顾问式销售队伍，才能将目前“闲散”的30多人的销售队伍给利用起来。

 

　　顾问式销售体系，是工业企业从产品销售跃升到方案提供的重要一步。从基本层面讲，供应商的销售人员能够教会经销商如何导购、如何签订业务、如何开展二次销售。经销商虽然有很多在行业内打拼了数年，对产品和客户有一定的了解，但由于自身文化水平和钻研态度的局限性，销售技巧常年不更新，不管什么新的产品和技术方案，在他们口中都是照葫芦画瓢。导购缺少诱惑力，对于新品牌而言，就极为不利。经销商就会依照客户的认知和接受度，把主要精力放在知名品牌的推荐上，因为这样比较保险，成交率会更高一些。

 

　　导购能力上去之后，终端经营力也需提高。决胜在终端，已经成了日用消费品的主导战术。终端拦截、密集促销、展位争夺、卖场广告，颠覆了广告开局、终端跟进的常规局面，预算更多地倾向于终端促销了。顾客购买，就是品牌最佳的沟通效果，成了日用消费供应商的共识。工业品营销，目前还把千斤重担落在人员销售，客情力、导购力、维护力，是销售人员做好业务的三件武器。笔者认为，工业品销售需要“人际力+道具力”。客户来到店面，除了极少数指名直接购买之外，其他的都需要比对一番，然后才有可能进行选择，没有满意的选择，则会转身去另外一家店面。来了潜在客户，就要留住他，因此店面就需要有黏着度。

 

　　像施奈德、正泰、博世等品牌的终端店面，从陈列、品牌展示、导购人员形象、服务措施和流程，都给客户耳目一新的感觉。即使他们不是知名品牌，客户也有可能进店观看一番的，销售机会就会跟着进门的。笔者曾经帮助快可美等工业企业建立4S店终端销售模式，对于新产品、新品牌的销售力提升，起到了不小的作用。而且，凡事讲求领先，在众多工业品品牌尚未发力终端时，终端投入费用相对较低，而产出效果则会相对较大，合算的很。

 

　　有了导购和终端形象力之后，顾问式销售体系的第三步，就会晋升到区域化营销阶段。工业品的区域化营销，目前还只是总经销、办事处或者分公司的形式主义，并没有把公司品牌与区域品牌互动起来。借着公司品牌的余威，在各自的区域上全身心地投入到销售既有产品和方案。然而，很多工业品需要提供定制化方案，包括产品性能的改变、系统的针对性等，需要对客户企业进行更多的了解和沟通。而区域化营销，除了在本地进行品牌宣传、展示、售后等常规动作之外，就需要深度介入到客户购买流程中，把客户信息及时反馈给公司，再把公司的方案优化传递给客户。提供最具竞争力的产品方案给客户，是区域化营销的精髓。做到了这一步，客户的新订单就会从新购转化为修订重购或者直接重购，销售有了源头，业务自然越来越好，区域化营销先苦后甜，工业品品牌也就逐个扎根了。