品类：一个被中国营销界误读的现实

　　从2004年起，"品类"这个词在中国营销界开始"热门"起来：大部分营销策划及咨询公司宣称，开创新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药，并结合《蓝海战略》、《水平营销》等总结出"横向营销"、"品类创建"等新理论。

　　据称，在每一个产品背后隐藏着一个更深的消费者心智：品类。品牌要独占品类资源，就可以成为强势的品类代表，从而获得所有品类消费者的选择（购买）。

　　代表案例如乌江榨菜的"三腌三榨"，形成中国榨菜属涪陵，涪陵榨菜属乌江，使乌江榨菜成为中国榨菜的第一品牌；还有真功夫占据中国蒸式快餐连锁品类的第一品牌，等等。

　　还有如2004年以后中国市场里风行一时的成功案例：背背佳、商务通、脑白金、雅客V9、宁夏红、五谷道场、营养快线、脉动、王老吉等等。

　　品类理论宣称，品类就是发现（或者嫁接创造）一个市场没有（或未被注意）的新产品类别，并独占该品类市场，成为创造奇迹的主角。

　　雅客V9：创造了一个维生素糖果新品类而瞬间辉煌；真功夫：开创了中式快餐新品类；五谷道场：创造了非油炸方便面新品类，等等。

　　应该说，品牌、品类、产品三者之间存在着微妙而又简单的关系。

　　经典品牌理论的观点是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知"抽屉"里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中的不可替代心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。

　　而品类理论则宣称，市场竞争的真正战场是消费者心智空间里的品类认知与消费习惯，如购买红塔山、阿诗玛香烟的是背后"云烟"作为中国烟草代表的大品类，五粮液、泸州老窖的背后是中国白酒大省"川酒"这个品类，诸如此类。

　　在此处所举的案例里，云烟是一个消费者认知中的一个称谓，但云烟真的成为购买红塔山、阿诗玛、红河等品牌的驱动力了吗？消费者即使真的认可"川酒"是最好的白酒，又怎么区别选择五粮液、泸州老窖或是剑南春、沱牌、全兴等品牌呢？

　　包括对真功夫的选择真的是因为它代表了"蒸式快餐"这个品类吗？喜欢王老吉的是因为王老吉代表了凉茶这个品类吗？

　　我们周围千千万万消费者的现实告诉我们，消费者选择品牌的过程没有那么复杂与玄奥，消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌或接受促销转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个"心智魅影"。

　　品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌才是企业占领消费者的武器！

　　因此，我们看所有的跨国企业都近乎虔诚地在做一件事情：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。

　　巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、Apple/ipod/iphone/iMac、Sony，等等。

　　没有一个品牌的诉求是为了宣扬品类：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，等等。

　　这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌，没有哪个将增长归因于开创了"新品类"，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品，做强品牌、做精渠道、做细管理等。

　　消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌。

　　任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。

　　品类营销理论：一个错误归因的逻辑谬论

　　中国市场里很多打擦边球或误打误撞获得一时"成功"的品牌（或企业），总是犯"混乱归因"的错误，用一种自己不明白的认识总结一个同样没有看清楚的现象。

　　前面所举的典型品类案例，且不论它们的生命周期有多久，共同的特征都是曾经进行了激进的媒体投放如央视（雅客V9）或高频次的媒介组合（脑白金）-----其实，这才是这些案例中的品牌获得成长或短销量增长的真实驱动力，而不是所谓的创新品类！

　　随着那些喧嚣一时的"品类创新者"或者颓然消亡、或者渐行渐远、或者生死未卜，再环顾营销策划/咨询这个圈子里的各种言论，在热闹的品类发现与创造潮流里的现实是：品类这个概念是一场闹剧，不仅忽悠了企业界，也催眠了中国营销界！

　　我们仔细对2004年以来的关于品类的所有文献（观点、著作）、各家策划咨询公司项目报告里有关的阐述进行了梳理，结论是，所谓开创新品类的营销思想与方法创新存在一个致命的漏洞：品类营销理论在逻辑上站不住脚；

　　为何品类理论在逻辑上站不住脚？原因有三：

　　首先，错误总结了产品、品类、品牌之间的真实关系：从根本上看，超出市场现有供给类型的新产品，其实不是创造（也不是发现）新品类，而是企业开发出了满足未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面产品消费特点的创新。

　　比如商务通这个产品，属于在原有产品形态基础上的产品用途概念创新；背背佳，是基于对青少年"习惯性佝偻"这个不良生活习惯的洞察，而发现并创造的一种产品解决形态；脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等也不能说是品类的创新，充其量是产品特质层面的创新加产品概念及诉求上的创新。

　　将产品特性的差异化表达解释为创新品类，这是以概念（诉求）混淆现实（品类）的逻辑错乱。

　　其次，错误归因，将驱动消费者购买的真实原因指鹿为马地分配到了所谓品类创新上：所有被归因为品类创造取得的成功案例，其本质是企业运用了品牌运作的方法，并执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。

　　先看产品生命周期稍长点的案例：娃哈哈营养快线。在2004年之前，河北的小洋人妙恋、鞍山龙兴优格乳、云南多喝乳业的牛奶果盘等已经取得不错市场认可，并形成局部市场优势；2005年，娃哈哈、农夫山泉、蒙牛、伊利等进入含乳饮料市场，蒙牛借最高一届人气的超级女声海选，成为含乳饮料市场的最大赢家，伊利通过跟随策略没有错过新潮流。

　　3年后，超级女声谢幕，两大乳品巨头仍然以利乐砖的形态维持含乳饮料的销售及适度的广告投放，而在PET瓶装市场上，已经只剩下娃哈哈营养快线，养生堂已经将该产品（浆果奶昔）基本撤架。

　　那么，娃哈哈营养快线是因为创造了新品类而胜出吗？娃哈哈定位营养快线是早餐饮料构成品类吗？营养快线的命名是品类的代表吗？

　　显然，不能得出娃哈哈营养快线的胜出是因为品类占位的缘故，只能说娃哈哈为营养快线选择了最恰当的产品诉求----主打白领（女性居多）早餐饮料市场，其针对（或者用专业词汇说转换）的是牛奶这种营养但并不好喝的产品偏好。

　　娃哈哈营养快线是在与"同品类"（产品差异不大，但产品概念不同）的品牌竞争中，最后胜出的。除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力，从产品、品牌层面找关键成功因素，那也是娃哈哈营养快线选择了正确的产品概念，并运用品牌化的手法确立了市场地位。

　　当营销界错误总结销量驱动因素的时候，现实市场的成功案例就可能变成新产品或新品牌的噩梦。

　　叶茂中的横向营销（创新品类）之所以还有一些成功案例，并不是这个策划思想本身产生的"创意概念"，而是叶式三板斧里另两大武器：明星代言+央视广告投放。

　　第三，创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。

　　在机会导向的新产品开发中，很多新产品的市场规模及其稳定性，是不足以支持品牌化尤其是急功近利的品牌运作。

　　创新的产品市场由盛而衰，并不是品类资源选择不当、品类操作失误等，反映的是消费者需求、产品认知、产品消费习惯的培养是需要时间这一事实：如冯仑所说，伟大是熬出来的，品牌也是"时间的玫瑰"。

　　在创新产品很快减弱或消亡的背后，起决定作用的仍然是"业绩可持续增长的基本规则"。

　　那些成为"时潮"的创新产品核心的原因有二：或者是本来的消费就是泡沫，如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等；或者是企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的"营销赌博"，如非油炸方便面（五谷道场）、新概念饼干（奇客饼干、网络饭饭等）、维生素功能饮料（脉动、尖叫、康有利）、新天干红等。

　　那些如今尚存的时髦品牌，真功夫代表的所谓"蒸法中式快餐"，是创造品类吗？，所以就可以运用连锁经营的方法进行大规模销售，其成长推动力来自资本支持下的门店开发与品牌传播，并不是玩一个命名文字游戏加巧用李小龙做代言人就促成了真功夫的超速成长。

　　看看其他的中式快餐品牌，如一茶一座、老娘舅、东方既白，尽管三家个个背景了得，由于经营思路的差异、产品定位的差异、包括商圈开店难度等，都很难再现真功夫的开店速度（萝卜快了跟不上洗泥的真功夫也将很快面临单店营业额及盈利率下降的趋势）。

　　因此，夸大品类特性诉求（实际是产品概念创新）的功能，将使企业产生严重的投机思想，"凶猛策划"虽然可以收到"惊天创意"的服务费，最终却会令企业劳而无功。

　　企业可持续增长的真实驱动力

　　企业的可持续增长靠什么？

　　智业界不要夸大自己的贡献，不是什么大师灵机一动就点石成金，也不是一个定位就决定胜局，洋咨询品牌、洋工具（如ERP之类）也是一样。

　　对于企业的成功，经历中国最激荡活跃的30年持续高速增长，看了众多企业或品牌的起落生死，我们总结出企业成功的关键因素是以下顺序：

　　第一位的是企业经营团队的执行力，包括生产、采购、市场等经营层面的团队持续执行能力，否则擅长春江水暖鸭先知的风投家（VC）们为什么将创业团队能力作为确定投资与否的自始至终的"第一优先性"考量呢？

　　第二位的是品牌化运作能力，包括品牌命名、品牌诉求、产品概念、产品特性，尤其重要的是"传播当量"----这是建立品牌知名度实现全国性销售的必须投入，VC徐新总结的"三大法宝"也强调品牌的运作，她投资的中华英才网、真功夫、钻石小鸟等正是沿着这个正确的商业逻辑在做。

　　第三位的是企业战略的选择与企业资源的匹配度和持续构建，如进入哪个行业、开发哪类产品、定位在那个消费群、销售渠道选择等战略性选择，以及企业融资、社会关系、媒体关系、团队-员工凝聚力等内外在资源的获取构建能力。

　　小肥羊在2004年选择"削藩（加盟转直营、关闭不合作加盟店）断臂（企业内部人员大改组）"的强硬运作，保持品牌与服务品质，同时加强在上游三个中心的建立，最终形成对门店进行有效支撑的供应链系统：中国最大的羊肉加工单体车间；中国第一条也是目前最大的火锅汤料生产线；中国最大的羊肉冷链储运物流配送系统。尽管如此，上市后的小肥羊直营店与加盟店比例还是1：2（127：248），影响了小肥羊的盈利率。

　　外脑，不管是哪种类型，应该是在企业上述成功关键因素的环节里，运用专业化方法及相关信息、数据，帮助企业进行正确的判断、决策，并完成产品设计、方案规划等价值链环节，并能推动企业团队执行落实、学习提高。

　　事实是，企业需要进行正确的决策与有效的执行。善于运用专业（包括外脑）的方法，在充分信息及有用数据的基础上，洞察行业趋势，培养企业核心能力，才是可持续增长、高盈利性增长的保证。

　　正如陈春花教授所言，中国企业在过去30年主要是执行力的成功，而未来将面对越来越多战略决策主导下的执行成功。

　　企业的战略决策并不限于那些宏观的层面，投资、并购、建厂等等，而是涉及到企业运营的关键环节如产品定位、产品设计、品牌命名、渠道设计、传播策略等等。

　　传统经济行业如此，在新经济（互联网为代表）里，通常需要企业创始人关注最多、思考最多、最需要决策的同样是上面这些构成企业商业模式核心的关键价值链元素。

　　如马云对阿里巴巴网站的定位、内容的设计、运营结构的决策（如诚信通、支付宝等），苹果的乔布斯更是亲自设计苹果操作系统界面里的每个按钮、图标等。

　　关于品类的思想实际在扭曲中国营销策划（咨询）界或者更大点营销界对企业产品研发、定位、品牌运营等多层面的价值，在一个错误思想指导下的外脑服务与企业主意识，对于企业的成功增长与资源投放都是一种可怕的误导！

　　结束关于品类的这个巨大的思想泡泡，将企业包括智业服务的内容聚焦到决定企业增长的关键价值链环节及要素上，守正出奇，用符合商业逻辑的方法创造优秀业绩，减少由于思维误差造成的决策损失。

　　这是中国营销人、智业从业人员的责任。