丰田凭什么获得如此巨大的成功?应该向丰田学习什么?对中国企业有什么意义?这是丰田在每位企业家心中画上的问号。这个问号的答案就是丰田生产方式的基石与核心——隐性的“人财机制”。

　　所谓人财，是指人是最大的“财”，要把人当成“财”。人财机制包含两个要点：一是全员敬畏客户，追随客户之心，满足客户需求的天职意志;二是尊重员工，投资员工，释放和整合全员的知识，为客户创造、提供价值的组织执行力。简单而言，人财机制就是将知识转化为客户价值和财富的机制，其内核是知识，特点是具有隐性。

　　丰田赢得70年长胜的关键是人财机制

　　人财机制是丰田70年长胜的核心竞争力，作为一种隐性的竞争壁垒，让人望尘莫及。那么，为什么人财机制如此强大?

　　首先，出于认知上的偏见，人财机制难以被竞争者觉察到。据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道，你有什么感想?里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。福特总裁没有看到我们的独特竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、非常成功的团队成员!

　　这个故事道出了美国企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人财。丰田人为了降低沟通浪费，避免向人解释为什么是“人财”而不是“人才”，故意采取“人才”的写法，这在无形中增加了外界的认知壁垒。包括“Muda”、“ Just in Time”、“自働化”等独具的语言，无法找到对应汉语，这都注定会“蒙蔽”外人，使人无法把握丰田的精髓。

　　其次，人财机制作为一个复杂的知识体系，内含大量的隐性知识，难以编码、公开描述、直接供人学习和模仿的。如果能够实现员工之间隐性知识的整合，那么就可以提升组织价值创造的水平，形成一项显性知识不可替代的、能够创造持续竞争力的战略资源。显然丰田做到了这一点，其人力资源高级管理总监松原明雄说：“我十分肯定的相信，有一种东西叫‘丰田性’，它全靠直觉获得。我们经常让有经验的老员工将这些丰田直觉以口传心授的方法传递下去。”丰田的领导者很强调隐性知识向显性知识的转化，丰田前任总裁渡边捷昭认为隐性知识在汽车工业中很重要，他说：“我们不停地努力创造专家技术。将人类的隐性知识转化为说明书，转化为机器、信息技术和机器人技术。”所以，即使不说丰田的人财机制是学不到的，也至少可以说，我们学习到的人财机制是打了折扣的。

　　最后，即使完全实现了知识的显化，其移植又将成为一个艰难的过程。 “知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”远比弄清楚“是什么”难得多。丰田能够历来都以一个开放的姿态，欢迎世界各地的考察学习，就是这个道理。GE也从不吝惜公开其商业理念，杰克·韦尔奇如是解释：“通用电气的机密在于‘How’而不是‘What’。虽然他们知道了我们的商业模型，但却无法模仿我们的‘Hows’”一位得到诸多世界500强推从的管理咨询专家多弗·塞德曼写了一本书，叫做《HOW时代：方式决定一切》，他认为，“What”容易山寨，“How”却无从复制，“How”时代必将终结“What”时代，“How”会决定一切!

　　丰田能够构筑起强大的竞争壁垒，打败所有竞争者，成为一个伟大企业的关键在于，它构建了一整套隐性的人财机制。这正是我们需要学习的地方，即如何催生自身独特的人财机制。

　　丰田构建人财机制的六大启示

　　丰田起家的农村方圆几公里内什么也没有，唯一的财富就是人力资源。世界商业史是一部白手起家的弱者打败含着金钥匙出生的强者的历史，而弱者使用的武器必然是知识和智慧。经过长期的进化，丰田炼成了今日的人才机制。

　　整套人财机制的运作具有复杂、隐性的一面，很难被模仿和移植，但并不影响企业构建起自己的人财机制。最重要的不是丰田的人财机制是什么，而是应该如何构建人财机制。选择正确的方式，自然会带来正确的结果，就像大自然选择了进化机制，带来了强大的万物;人类选择了市场制度，带来巨大的财富。从丰田成功的方式中，我们可以获得五个重要的启示。

　　启示一：全力推动知识的生产，使其始终处于螺旋式上升的态势。

　　丰田不只是一个汽车生产的基地，更是一个知识生产的基地。丰田的四大创始人哲学都是知识生产的助推器。

　　“现地现物”是知识生产客观基础，知识源于问题，问题源于现地现物。丰田人有强烈的“问题第一”的意识。丰田生产方式创始人大野耐一喜欢这样句话：“不带先入之见、头脑一片空白地观察生产车间，每遇到一个问题反复问五次为什么。”现地现物还衍生了一种理念“渴望试验”和“行动优先”，这是丰田特色的精髓。试验与行动对于隐性知识的生成非常重要，主观的洞察力、直觉和预感等隐性知识，只可能在行动与体验中生成。

　　“人人都能成功”是知识生产主体源泉，知识是人对处理问题的经验的总结与一般化，丰田把每一位员工推向知识生产的工厂，在丰田员工不叫“工厂工人”，而叫“知识工人”，这就使得每个人成为问题的解决者，成为知识的来源。

　　“客户第一”为知识生产定向，在商业上，需要的是能为客户解决问题、创造价值的知识。有些知识能让学者专家着迷，但却与客户无益。这样的例子不胜枚举，比如摩托罗拉的“铱星计划”。

　　“明天要比今天更好”提供持续地动力源，通过员工不断地改善，而使得知识处于螺旋式上升的生产态势。

　　由此，丰田构建了一个健康、持续的知识生产机制。

　　启示二：在管理的人性假设上，必须相信人的价值是多元化的，每个人都是知识的创造者。

　　丰田相信人的价值是多元化的，正如丰田人力资源高级管理总监松原明雄所说：“有些同事可以在某些环境下拿出好的成绩，而其他一些人则办不到，这在所难免。但是，我们相信，在这种情况下不能成功的人没准在其他环境下就能成功，这很重要。”

　　《丰田模式2001》阐释道，“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”唯有基于这样的人性假设，企业才会提供无边界、扁平化的组织结构，自由、平等、民主的文化框架，以及释放全员知识的激励机制。在丰田与通用联合经营的工厂中，一位原通用的工人这样说到：

　　“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放出来了!丰田认为我可以让这个体系变得更好。这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题、改进生产的办法了!我的办法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了!现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程!我猜这是一种艺术，这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。”

　　在丰田看来，每个工人都不是无足轻重的，都是知识的创造者，都可以发掘出极大的潜力，他们可以全身心的投入工作，让创新、改善和价值创造成为每一天的工作。

　　启示三：收缩资源，让企业的各种知识在局限中进化和升级。

　　如果一家企业拥有独享的资源和权利、或不可替代的技术、或垄断的市场地位等因素，那么它打造人财机制的动力大不大?显然不大。知识向来都是在问题丛生的局限中孕生的。创办“创造技能TFC”课程的创造力专家罗伯特·弗里茨所说，“真正有创造性的人深知，所有创造都是在一定的约束条件下实现的。没有约束条件就没有创造。”丰田、沃尔玛、宜家、美国西南航空等公司核心能力的培育都是如此。所以，技术、能人、生产原料等资源应该、也必须为员工的知识留出空间。

　　拿能人来说。当一位能人可以解决所有问题的时候，员工的潜力就不可能释放出来，自然也不会形成什么人财机制，企业更不可能获得基业永续的基因。大野耐一曾说过：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”?丰田招聘的员工、尤其是临时工的文化水平都不高，当企业依赖于素质低的员工时，员工的潜力就会释放出来了，在这个过程中，普通员工的能力得到提升，转化为人财，同时也形成了打造人财的机制，以及不可模仿、移植的的知识结构。

　　启示四：将知识管理的坐标定在客户价值的原点上。

　　将全员的知识转化为客户价值和财富，既是人财机制的起点，也人财机制的目的。财富的不竭的源泉是消费者。客户需要什么，企业就要提供什么，就要具备什么样的知识和组织执行力。客户才是真正的指挥者和培训师。只有经过多样尝试、快速试验，通过市场结果的学习，才能形成人财机制。

　　丰田早在1935年即提出了“客户第一”的原则。丰田过去70年的成功，和金融危机以来的亏损，都说明了这一点。为了追求行业老大的位置，丰田在世界各地大量的建立生产基地、大量招人，这冲击了丰田的人财机制。所以，丰田章男一就任CEO，就在记者招待会上说，我的基本思路是回归到客户第一的创业原点。”

　　客户价值可以说商业成功的常识，既是成功的起点，也是失败的起点。IBM的郭士纳，宝洁的雷富礼，苹果的乔布斯等等，他们对濒危企业的拯救之路都始于这一点。然而这一点往往被企业所忽视，尤其是那些处于成功之中的企业。

　　启示五：构建灵活的组织形式和沟通网络，以利于知识的传播、学习。

　　丰田人财的内核是知识，这就意味着必须创造一种组织形式和沟通渠道，使得知识能够得到传播、学习和复制，能够转化为解决问题的能力、客户价值和财富。

　　丰田构建沟通网络的运营假设是“小镇情节”，即每个人知晓每件事。为此，丰田形成了一套沟通机制，包括开放的、平面的、多边的知识传播;可以自由地发表不同的意见;广泛的面对面交流;以丰田生产方式将隐性知识显性化;正式或非正式的组织性支持机制。

　　这使得丰田的沟通网络能够做到：信息在不同等级间、不同职能部门之间以及上下级间自由流动，可以迅速即时地传递到组织的各个部分中去。丰田的沟通网络产生了类似互联网的关系积累，就像一个真人版的互联网，在许多方面甚至比最高级的计算机运行的还要好。

　　启示六：知识积累贵在坚持，要顶得住任何新理念、新技术的诱惑。

　　人才机制虽然是具有基因的延续性，但并不是永恒不变的。就像环境的破坏，导致生物基因的变异一样，人财机制也会因对新理念、新技术的盲目崇拜而遭到破坏。

　　丰田没有采用一流的生产设备，常常让参观者感到惊讶和疑惑。一位记者参观中，曾问丰田为什么不像竞争者那样的机器人。一位丰田的总经理的回答是，机器人有许多局限性，它们无法思考，没有感觉。很重要的一点是作业人员了解顾客想要什么，从顾客的角度思考该如何完成此工作。

　　对于新技术的冲击，丰田始终采取谨慎的态度。丰田北美地区大部分物流作业制度的负责人相信，先进的信息技术有助于卡车取货和送货路线的最优化，希望引入一套商用的进货物流软件系统，但是经过三年的努力才成为现实。因为丰田担心员工因此依赖计算机软件，而忘记背后的基本道理，坚持要求软件必须符合丰田生产方式的原则。

　　丰田没有利用一流的设备、技术，却实现了更高的生产效率和产品品质，那么除了员工的知识和人财机制，还有什么可以解释呢?所以，必须保持知识生产的不可动摇性。

　　根据韬睿咨询调查显示，全球有接近85%的人在工作中没有尽他们所能，这是多么大的知识浪费!也足见人财机制在企业中的缺失有多么严重。中国经过几十年机会驱动的、快速而粗放的增长，企业人财机制的缺失更是显而易见的。

　　我们看到，中国的一流企业已经开始为此行动了。 倒三角组织模式，希望让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值，希望实现德鲁克所言的“让平凡的人做出不平凡的事”的组织目标。华为任正非向全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!希望重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。海尔与华为呼唤的正是人财机制。

　　中国企业如何成为世界一流企业?中国制造的未来在哪?革命与战争的序幕已经拉开!