快速消费品厂商之间的搏弈

互动传播 2018-11-02 12:08:23 阅读447

  快速消费品厂家与快速消费品经销商之间的多元化博弈,是中国市场营销最显著的特征之一,同时也是中国商业基础薄弱最集中的体现。实事求是的讲,多年来,厂家和商家都仅仅是把合作放在书面和口头上,实际操作中一直操纵合作的是相互博弈。在经过08-09年一年的经济低迷的折腾中,厂家和经销商开始意识厂商合作的重要性了,但是,如何合作,才能开始厂商的真正合作呢?

  经济复苏,快速消费品厂商之间问题再度面临,问题:快速消费品厂商之间都存在哪些矛盾?

  快速消费品厂家与经销商之间本来就是一对矛盾体,在市场运作期间,会发生各种各样、大大小小的矛盾,这些矛盾错综复杂,但总结起来,大的方面的矛盾就是体现在三个问题:

  第一,市场未来的归属问题,是个敏感的大问题。

  这个问题一直在搅扰着众多的快速消费品经销商,有的厂家督促经销商做市场,做促销;而一旦销量起来了,市场做成熟了,厂家就会以各种理由“卸磨杀驴”,撤换经销商,收得不劳而获的成果,这对于经销商而言不是一件好事,但是又不得不面对。所以在这个问题面前,经销商业绩差了,面临被淘汰的危机;业绩突出了,面临着被“抢夺”的危险,其中的“度”得把握好了。

  而对于厂家,经销商的市场做得太差了,自己受点经济损失倒无所谓,市场的发展受到影响和制约才是最大的问题。而做得特别优秀的经销商,却极有可能产生“大户”的思想,唯其独尊,在厂家面前“不听话”,低价窜货、截留促销品、妄报市场费用、鸡毛蒜皮的小事也要讲条件,等等不正常的做法让厂家很头疼。“小户”将撤未撤,没找到合适的替代品,成了“鸡胁”;“大户”想杀太难杀,市场开始走下坡,成了“绊脚石”。

  这个市场的归属问题属于首要的问题,也是个大问题。

  第二,任务量、返利及市场投入费用问题,也就是牵涉到钱,厂家和经销商之间的矛盾很突出,并且贯穿经营的始终。

  虽然厂家和经销商都知道,只有合作才能共赢,只有共同投入市场才能双方受益,但在市场投入面前,矛盾还是不可避免的,厂家和经销商之间持续不断地进行着搏弈。

  首先是任务量,厂家想多分配点给经销商,以获得更大的支付销售返利的主动权。而经销商则期望少担点任务,以能更轻松地完成,享受厂家的返利政策。推来推去,双方好不容易签订合同了,但合同的效力有多大呢?没有谁明确地知道。

  其次是广告费。广告不是万能的,但没有广告却万万不能,目前的信息时代,也是传播大行其道的时间,快速消费品厂家和经销商都深知“酒香也怕巷子深”。不过,道理说起来简单,执行起来却未必能够到位,在广告费的投入上,双方就象社会上的请客买单一样,是时时要警惕,事事要谦让的。

  再次是市场推广费、促销费等终端费用。虽然投入与产出未必能成正比,但没有投入是谈不上产出的,做生意就这样,没有功劳无法谈得上苦劳。快速消费品厂家和经销商往往整天在这方面开打拉锯战,都想自己少花钱,甚至于不花钱就能够运作促销活动,运作市场推广,中间的契合点很难找到。所以有些工作就耽误在费用的互相扯皮上,到最后谁都没得便宜,一些有利的时机就白白错过了。

  还有退换货费用,也是不容忽视的。快速消费品的生产日期一长就不好卖了,难免产生退换货的情况。陈旧日期的货怎么办?退换货的运费、人工费等怎么办?这些都是厂家和经销商必须要面对的问题,矛盾也很突出。

  第三,经销商产品之间的矛盾。极少数快速消费品经销商只做一种产品,大多数是多种品牌、多种产品同时经营,经销商在投入费用、人力成本、精力投入、产品侧重上都存在差异,而厂家则都希望经销商偏重于自己的产品,其中的矛盾不言而喻。对于经销商来讲,诸多方面的因素能够影响他对某种产品的推介度,比如,产品的利润情况、厂家的支持力度、品牌感召力、阶段性的促销活动等等,而这些因素是作为厂家很难一碗水端平的,矛盾就自然产生了。

  快速消费品优秀合作模式,问题:快速消费品厂商之间有哪些合作模式?

  快速消费品厂家自己设立分公司或办事处,这是一些大的快速消费品厂家的一种经营方式,也就是由厂家直做市场,减少中间环节,利润可观,操作简单,执行力强;但这种经营方式在利用当地资源方面可能受到一定的局限,发展难度很大。所以,虽然这些厂家设立办事处开拓市场,但为了更好地利用地方资源,大多发展当地的经销商,依靠或者依赖于经销商来做大做稳市场。这是一种合作模式:办事处+经销商,办事处和经销商共同运作市场,一些渠道由办事处做,有些渠道由经销商做,分工协作,共同发展。

  第二种是总代理制,快速消费品区域独家代理制的大致做法是:每地只设一家经销商,全权负责该地区的市场开拓和销售,执行总部设定的终端价格,而且不能越界销售,否则要被视为违规,受到处罚。这种渠道模式是金字塔式的:由总代理下至一级代理、二级代理,最后是终端。

  第三种是代理制或者经销商制,这是在市场细分越来越严格的市场经济前提下产生的一种合作模式,也就是厂家在当地设立独家销售或者多家销售的经营方式。独家代理是该市场只设一家经销商,由该经销商全权负责产品在当地的销售。多家代理往往采取这样的方式细分市场:将经销商按销售渠道、销售区域或者销售方式等进行分类,以实现“八仙过海,各显神通”的效果。

  快速消费品厂商之间是矛盾对立统一的关系,问题:快速消费品厂商合作存在隔阂的根源?

  第一,前面说过,快速消费品厂家和经销商本来就是一对矛盾体,各自不同的利益需求,确定了双方矛盾的不可协调性。

  第二,暴利时代已经远远而去,激烈的市场竞争,使得快速消费品的销售利润空间明显压缩。那么这中间的有限利润如何分配?快速消费品厂商合作的隔阂产生具备了必要条件。

  第三,快速消费品厂家都想分得一杯羹,争取到更大的生存空间。但是,快速消费品市场发展的不成熟,产品莨莠不齐,导致了个别厂家的不正当竞争,以次充好,用假冒伪劣产品冲击市场,这也是让厂商之间产生隔阂的一个导火索。经销商辛辛苦苦培育的市场被冲击了,他肯定很不服气,就得向厂家求助,希望厂家能深度打击假冒伪劣产品,但厂家未必落实到位,之间的隔阂不可避免。

  快速消费品厂离不开商,商离不开厂,厂商联合,任重道远。两个小案例,厂商合作融洽且实现共赢。

  甲案例:

  A快速消费品厂家与B县经销商合作非常成功,其主要方式是:A厂家的价格体系非常科学合理,在这个基础上,他们派出业务人员配合经销商做市场,业务员费用由厂家全额承担,其收入一方面跟经销商的销量相关链,另一方面跟厂家产生的利润相关链,各占70%和30%。业务员帮助经销商做市场,铺货、谈业务、签合同、结款,经销商负责配送、售后服务,双方明确分工,协同合作,取得了非常好的效果。

  在敏感的费用投入方面,首先由业务员与经销商沟通,认真分析投入的可行性,其次业务员结合自己的利润情况和收入情况进行全面分析,确定投入还是不投入,再次如果投入的话,厂家跟经销商各自承担的比例是多少,最后属于厂家承担的额度由业务员打申请到总部逐级审批,算业务员的费用。这样,厂家的投入杜绝了盲目性,使投入真正发挥了作用。

  因为厂商的共同努力,风险共担,利益共享,实现了共赢。

  乙案例:

  C快速消费品厂家在D市实行总代理制,经销商也只做C这一种快速消费品,精力集中。在这个市场上,C厂家充分放权给经销商,只是负责指导、监督和考核经销商的工作。在年初签订合同时,厂商多次进行磋商和探讨,合理制定任务,并利用阶梯性返利、终端分层次投入、促销活动力度等许多方面,制约、激励并推进经销商的发展,调动经销商的积极性。

  因为D市经销商与厂家配合地非常默契,市场做得非常有生气, C厂家在经过市场调研后,与经销商沟通,把E市市场划给D市经销商运作,E市原经销商作为他的二批商。这样市场的重新分割,不仅扩大了D市经销商的实力,也把成功的经验复制到了E市,提升了E市的销量,厂商都受益非浅,两全其美。

  终究,厂商之间的合作需要和谐,以实现健康发展的大目标。问题:快速消费品厂商之间需要化解隔阂?

  厂商之间虽然是一对矛盾体,但作为战略合作伙伴,终究其利益是一致的,作为厂家,积小流才能成大海;作为经销商,大河有水小河满。厂商之间的确有必要化解隔阂,彼此尽可能地明细之间的责任,强化各自的义务,求同存异,为共同的目标、共同的事业而努力奋斗!