对于体育营销企业来说，你所有的营销策略和举措是否能够有效区隔竞争对手们的行为，在很大程度上决定着营销的成败；一个核心的点在于，当你决定推出一系列营 销举措的时候，首先想问自己的，不仅仅是“这种营销举措是否充分整合运用了奥运或者体育方面的资源”，而是还要问自己“这种营销举措是否能够有效拦截竞争 对手们？”换句话说，你的营销举措是否能够真正做到了创新并开创出一片天地出来。
必须要做到能够有效拦截竞争对手
没 有谁能否认这一点：商业上的竞争往往会聚焦在两三个强者之间的对抗上，而强者之间的比拼似乎也在很大程度上左右着一个行业的发展轨迹和风向标。于是，市场 营销方面的竞争，也往往就成了强者之间的竞争，它们的产品、服务、观念和策略等等，也常常被人们所津津乐道、关注和评价。
乳 制品行业的两个主要竞争对手是伊利和蒙牛；啤酒业是青岛啤酒和华润雪花；水行业是娃哈哈、雀巢和农夫山泉；快餐业是肯德基和麦当劳；白酒业是茅台和五粮液 等等。只要你愿意，随便都可以举出这样的例子出来。如果你对市场营销感兴趣和观察的话，你就不难得出这样的结论：哦，市场上的竞争已经演变成两三个强者之 间的竞争；是的，没错，就是这样子！
自然，人们评价一个奥运营销企业的营销策略是否成功，也往往将这家企业的竞争对手拉出来说事儿。一个最最明显的例子，就是人们对中国啤酒行业的三家奥运营销企业和一家非奥运营销的对比。
2005年8月，青岛啤酒和燕京啤酒相继与北京奥组委签订北京奥运赞助协议，双双成为北京奥运国内啤酒赞助商，加上已与国际奥委会签约的百威啤酒，北京2008年奥运会实际上已有三家啤酒赞助商。这样，三家啤酒企业就开始了在奥运营销方面的“较量”。青岛啤酒推出自己的新品牌主张“激情成就梦想”，并将2006年定位为“点燃激情”年，2007年为“传递激情”年，2008年 为“释放激情”年，将整体奥运营销的核心策略定位于与消费者一起做互动和体验，倡导全民奥运、激情欢动和奥运同行。与青啤相比，占据北京地缘优势的燕京啤 酒推出了“感动世界，超越梦想”的品牌主张。无论是青岛啤酒还是燕京啤酒，都根据自身的品牌主张推出了一系列的事件营销活动。而身为全球啤酒大王的百威啤 酒，似乎在奥运营销上还没有大的动作。
但作为上述三者在中国市场上的主要竞争对手的华润雪花啤酒，却扯起了“类语式营销”的大旗：2006年5月16日， 从未和奥运相关组织商谈赞助事宜的雪花啤酒，对外高调宣布了其非奥运营销战略，接着就把在央视播放的雪花啤酒广告从“畅享成长”版换成了“啤酒爱好者正式 合作伙伴”版。其广告词说“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行……”与此同时，华润雪花啤酒自2005年就开始组织了“勇闯天涯”大型品牌推广活动。根据华润雪花自身的统计表明，雪花啤酒2006年的销量因此增加了90%。
虽然，还没有足够的证据来表明华润雪花啤酒对啤酒赞助商们的奥运营销做到了有效对抗，但至少它做到了“与众不同、并且让人耳目一新”，从而也就在某种程度上拦截了奥运营销企业们的强大的营销攻势。
在我看来，营销中的一个最最经典的法则就是有效拦截法则：对于营销企业来说，你所有的营销策略和举措是否能够有效区隔竞争对手们的行为，在很大程度上决定着 营销的成败；一个核心的点在于，当你决定推出一系列奥运营销举措的时候，首先想问自己的，不仅仅是“这种营销举措是否充分整合运用了资源”，而是还要问自 己“这种营销举措是否能够有效拦截竞争对手们？”换句话说，你的营销举措是否能够真正做到了创新并开创出一片天地出来。
耐克对锐步的“有效拦截”的运用
尽管锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都认为是耐克。原因就在于耐克率先做到了对有效拦截法则的运用。
耐克在亚特兰大奥林匹克城和奥林匹克公园旁设立了耐克体验中心，举办盛大的观众参与的活动，让人们免费体验享受运动快乐。由于耐克租用了一家私人停车场，组 委会也无法阻止它。耐克还雇用了很多大学生在场馆外向观众分发耐克的一种胸牌挂绳，便于观众携带门票。当戴着有耐克商标的挂绳的观众出现在场馆时，人们便 产生了误会。耐克还赞助了许多著名的运动队和运动员，每次领奖台上站着的都是穿着耐克鞋的运动员。同时在奥运会期间，耐克的广告插播在许多转播节目中，让 人产生耐克是赞助商的错觉。在后来的一项调查中，耐克品牌居然以22%的受众认知率高于锐步品牌的16%。
VISA：借“拦截”领先运通
说到有效地拦截竞争对手，在世界营销史上有一个最经典的案例就是VISA卡，它将拦截法则几乎用到了极致。
，他曾经找到了美国运通公司董事长James Robinson，希望运通能加入。但高达1450万美元的赞助费用却让这位董事长有些犹豫，因为1984年参与赞助洛杉矶奥运会时他们只花了400万美元。几经犹豫之后,运通没有大胆尝试TOP计划这个新生事物。这恰恰给了VISA一个后来被证明千载难寻的机会。这个在当时由2万多家会员银行组成的松散组织，也曾被竞争对手们认为不可能做出全球营销的决定。但当时的高级营销副总裁的一句“把刀锋钉在对手的肋骨上”，打动了董事会。于是VISA决定了要抓住这个机遇。它于1988年首先打出的第一张牌就是运用广告优势直接拦截运通这个最大的竞争对手：“带上你的VISA卡，因为奥运会不接受美国运通卡。”针对VISA的拦截式营销攻势，美国运通展开了反拦截，抛出一语双关的广告语予以回击：“到西班牙去，你不需要VISA。” 尽管如此，美国运通已经抵抗不了VISA的增长态势。在VISA开始赞助奥运会的前3年内，其全球发卡量上升18%，几年之后，VISA卡就取代美国运通卡成为国际旅行用信用卡。因此，美国运通董事长James Robinson在退休之后向也不得不承认，失去与奥运会合作的机会，是他担任运通董事长期间所犯的最大错误之一。
如今，VISA已经将奥运营销演绎得炉火纯青，其中拦截法则一直贯穿到如今。“即使是敢于与袋鼠赛跑的飞人刘翔，也有需要帮忙的时候。”拥有国际奥委会全球TOP合作伙伴身份的VISA通过类似这样的电视广告，不断给人灌输一张小卡片的重要性，并渲染你在奥运会的各个赛场现场，没有VISA你将寸步难行。
“2008年北京奥运会，无论你是购买一瓶可乐，还是一张门票，还是其它，除了现金交易外只能使用VISA卡和另一奥运合作伙伴中国银行提供的金融服务，其他任何支付组织发行的信用卡都无法使用。”这就是VISA一直向人们所灌输的理念。VISA的计划是，在2008年北京奥运会，在奥运比赛现场以及新闻中心、广播中心、奥运村区域内设置ATM网络，安装1000台奥林匹克专用POS机。
拦截法则的运用意味着尽可能的屏蔽竞争对手，当然必须要很好地利用你的奥运身份和资源，而且还必须有头脑、智慧和坚持精神，就像不屈不挠的VISA一样。想一想，在1986年的时候，谁会相信它能够不顾一切地牵手奥运会呢？连美国运通不敢的作为，但VISA却做到了，由此，它也造就了自身的行业领导者的位置。
一 个事实是，体育营销企业在实际过程中不可避免地要遭遇到各种形式的隐性奥运营销。作为奥运营销企业，如何学会抢位并且进行有效拦截，是一个企业必须要面对 的挑战。你必须始终要牢记以下几点：一是要充分利用赞助资源和以及排他性规则；二是要不断地向消费者和媒体重复自己是本行业的唯一的或者重量级的赞助商或 伙伴；三是占有一切可能的营销资源，并且迅速地、尽可能地利用它；四是要加强市场监督以及迅速反应等等。
当然，你记住了上述几点未必就能带领你获得成功。但如果你对上述几点不屑一顾，你肯定会遭遇惨败。