过往，我们大多数中国企业学习外国优秀的企业，往往把这些优秀的企业当成学习的榜样。学习的精神是可嘉的，可是也具有讽刺的意味。中国企业并没有以学习优秀的企业为标杆而成为优秀之中的一员，反而在学习之下悄然坠落了。
这其中给予我们中国企业的警醒，并不仅仅是学习的问题了。因为一味去强调学习的危害，那么必然造成封闭无知的状态，在思维观念上形成片面性，会扼杀我们中国企业向前发展的视野。
因此，首先申明一点，这里强调中国药业企业去学习曼秀雷敦，并不是学习以曼秀雷敦为标杆，而是学习曼秀雷敦通过品类创新的模式打造品牌，扩大全球业务版图的竞争战略。以免在不经意之中误导中国药业企业。
从“竞争阵地”转移到“无争地带”
品类创新喜欢转移，这并不意味着毫无目的地转移，而是从“竞争阵地“转移到“无争地带”，规避了激烈竞争之中残酷的洗礼，让品牌获得足够成长的时间与空间。
曼秀雷敦1889年由希尔先生创立于堪萨斯州，1991年进入中国市场并在广东中山设厂，但在这100多年之前，曼秀雷敦业务已经全球上布棋了。
曼秀雷敦虽然是巨头般的跨国公司，但是初来乍到中国这个庞大与极度不均衡的市场，同样面临着适应市场环境的生存，因此，曼秀雷敦非常谨慎地转移自己的战场。
我们看看曼秀雷敦在中国近二十多年，无非是开创一点小的品类，但是这就是曼秀雷敦转移自己战场的奥妙。我们都知道，在中国市场上，，曼秀雷敦没有多大的优势与机会；“化妆品”竞争过度激烈，属于大品类，都是划定为“竞争阵地”的范围，一不小心便会成为竞争的牺牲品。
所以，曼秀雷敦转移到“无争地带”，专注于创新小品类。虽然润唇、护唇、防晒甚至眼药水产品表面上讲是小品类，但是就是这种小品类创新的模式，为曼秀雷敦扩大业务版图提供了强有力的支持。这个支持与我们中国许多企业漫无目的的产品延伸与收购是截然不同的，其靠的是曼秀雷敦制药经验的积累与背书。这一点与王老吉把中国这个传统“药饮”的产品创新为“饮料”的品类具有异曲同工之妙。
曼秀雷敦具有强大的资金与品牌运作能力，都谨慎地聚焦到小品类来经营。我们中国药业公司更应该学习曼秀雷敦这一点，不要去追求那些虚无缥缈的或好大喜功的，要把焦点聚焦在品类创新，开发实实在在的业务版图。
从“制药”扩张到“美妆”
品类创新通过开创品类，实现企业经营业务版图的扩张。可是这并不是随随便便的扩张。曼秀雷敦很明确自己的战略方向，那就是“制药+美妆”的双管齐下的模式。
人不可能天天吃药，但人需要天天“化妆”，特别是女人。未来药业公司发展有两大方向：一是向根治疑难杂症的药品发展，但这只是掌握高科研的少数人玩的游戏；另一是开辟“美丽事业”的化妆品领域，这才是药业公司发展的天堂。
我们中国药业公司不要以为曼秀雷敦赚钱是药品的伤风产品、眼药水，实际上，为曼秀雷敦赚钱的是防晒、润唇、护唇等“美妆”产品。
这是以制药的态度来营销产品的理念。因为制药给予消费globrand.com者的认知是严谨的，科学的，安全的，而化妆品无疑是亲近皮肤的产品，好坏会影响到消费者的外观感觉，具有“制药的态度”的产品给予消费者心理上的安慰，自然可以支撑到化妆品的开发。
并且，在消费者健康意识日益深化，曼秀雷敦强调健康护理，可以为自己从“制药”扩张到“美妆”添加光彩，可以让消费者顺理成章地接受曼秀雷敦的“美妆”产品。这是曼秀雷敦品类创新的过人之处，是非常值得我们中国药业企业学习的。
从“单品牌”部署到“多品牌”
品类创新先以单品牌突破，然后以多品牌来经营。这是保护市场的最佳方式，更是促进品牌发展的战略部署。
曼秀雷敦这里为了更好让中国药业企业理解曼秀雷敦在中国发展历史，我们来专注于曼秀雷敦在中国的动作：
1991年，曼秀雷敦以新品牌名“什果冰”推出第一支润唇膏。
1996年，曼秀雷敦推出乐敦眼药水系列，开创“日常护眼”的保健观念，并赞助中国奥林匹克跳水队。
2001年，曼秀雷敦以新品牌名“新碧”推出防晒系列。
2002年，曼秀雷敦收购“潇洒去头屑洗发系列”。
2004年，曼秀雷敦进军“男士护理系列”。
2005年，曼秀雷敦投产“乐肤洁抗痘护理系列”。
2008年，以制药标准推出成就信心美肌的“Hada Labo肌研护肤系列”。
……
这近二十年的品牌部署，让曼秀雷敦从单品牌发展到多品牌，形成了强大的品牌发展图。这一点中国药业公司并没有学习到，喜欢以单品牌统领所有的产品，结果未能构筑多品牌战略防御。
不过曼秀雷敦并不是没有缺点，其产品线过于丰富，不易于形成代表的品项来支撑品牌，而整个品牌绘制图过于分散，不能在消费者的认知上形成清晰的定位。
这一点曼秀雷敦远不如宝洁旗下的品牌战略部署，要不曼秀雷敦回收的潇洒去头屑洗发水就不会那么寂寞了。
在部署多品牌中，中国药业千万别相信曼秀雷敦与媒体传播的“曼秀雷敦，120年关怀始终如一”的品牌承诺，这是曼秀雷敦通过不断的品类创新，各个品牌在消费者大脑中形成的印记，是已经建立竞争差异战略之后的结果。而我们中国药业公司，可能有比曼秀雷敦更悠久的历史与沉淀，但是缺少一个前提，那就是品类创新。
我们中国药业公司很少去开发新品类，只知道去产品创新，没有从认知上区隔竞争对手。即使我们中药源远流长，博大精深，但是缺少前瞻性竞争性的思维视角，使我们中国药业公司至今还无法离开浓浓药味。
日本与韩国能够运用我们中药在世界上打着“东方草本精华”的旗号，赚得腰包鼓鼓的。这是品类创新的结果。我们中国药业公司还没有意识到，从学习曼秀雷敦发展全球业务版图上洞察到什么吗？
我们中国最受关注的几大药业企业，如哈药、上药、广药、石药、修正药业、天津医药、扬子江药业等，试图过许多发展模式，特别是哈药的苗条淑女，更是令人印象深刻，可过于直白的动心饮料无法给予肥胖女性的减肥行动。
我们不能否认，在中国药品监制非常严格情况下，加上某种程度上的非完全竞争，中国药业公司利润率也是非常可观的。这里面还不包括中国老年人群体市场不断庞大的基础上。
可是，当市场自由化程度越来越高时，某种“市场保护壁垒”会慢慢土崩瓦解，而我们中国药业企业必然面临着淘汰的竞争。
因此，防御的最佳战略措施在于“未雨绸缪”，即以主动出击进攻来构筑竞争战线。
鲁迅先生说过：不在沉默中爆发，就在沉默中毁灭。而在变化莫测的商战中，有的企业在变化中崛起，有的企业在变化中匿迹。我们中国药业企业，应该懂得学习曼秀雷敦其中的奥秘。因为学习是没有止境的。