4月24日，美国最大的家电零售商百思买（Best Buy）宣布今年将在中国开设7至12家新店。百思买旗下的百思买国际（Best Buy International）CEO罗伯特·威利特（Robert Willett）说，公司计划在未来五到十年间在中国开设几百家新门店。
百思买目前在上海有六家店，北京一家，再加上其全资子公司——江苏五星电器[三年前百思买收购了其51%的股份，后逐渐增持，至今年2月15日已持有五星的全部股权]旗下的170家门店。百思买的新动向当然不会被本土两家最大的家电零售企业国美电器和苏宁电器所忽视。其实早在百思买宣布扩张之前，中国的家电零售行业就在不断变化，两家市场领军企业也已经开始对自己的营运模式进行了改革。
国美和苏宁的销售模式与百思买不同。出于历史原因，他们采用的是店中店的销售方式，每个品牌由供应商直接聘用销售员，在划分好的专属销售区域内销售该品牌的产品。而百思买则是由自己的店员销售各种品牌的电器。
但游戏正在发生变化。比如在线购物网络蓬勃发展；百思买更加注重购物体验和客户服务，店员的专业知识也更加丰富。对于本土家电连锁巨头而言，他们越来越有必要在提供价格优惠之外为客户创造更多价值。
就在百思买宣布自己雄心勃勃的扩张计划不久，中国最大的家电零售连锁企业国美电器的董事长兼总裁陈晓在公司2008年年报中表示，国美2009年的经营重点将由销售为主导转向以获得利润增长为主导。
就利润率而言，‘两家本土老大’还未取得胜利。2008财年百思买在美国的收入是400亿美元，毛利是95亿美元，其毛利率—零售业的核心指标—已接近24%，而国美的名义毛利率只有9.8%，实际毛利率（包括供应商交纳的费用）也仅有17%， 苏宁为18%。
无论是百思买，还是国美苏宁，他们要争夺的是一个规模巨大且还在不断增长的家用电器消费市场，该市场去年的总值约为1200亿美元。
快速扩张
上世纪80年代末，随着中国计划经济体制的崩溃，国内领先的家电制造商投入巨大资源建立市场营销渠道，结果是他们必须承担建立销售网络的高额成本。1993年至2000年（在家电零售连锁企业崛起之前），中国大型家电制造商的平均销售成本率（销售成本与收入之比）从2.9%上升至10.6%。
但国美和苏宁凭借自己的物流体系和规模优势，逐渐开始掌控自己与制造商的关系。他们从自己的销售渠道中挤出多余的成本，然后把低价传递给顾客，从而加快了扩张步伐，尤其是在国内大中城市的扩张速度更快。国美的创始人黄光裕通过不断收购来拓展自己的销售网络，截止2008年年底，国美已收购了27家本土零售连锁企业。
庞大的销售网络极大地提高了家电零售商的影响力。在2005年，一篇刊于国内杂志《新财富》上的报道将家电连锁企业的战略总结为‘类金融’模式，即制造商在为零售商的拓展提供资金。文中说道，“国美和苏宁以现金与顾客交易，但要延期3-4个月才能支付上游供应商货款……这样他们就能吸纳供应商的资金来拓展自己的销售网络，并通过滚动的方式供自己长期使用……而且他们还在继续提高自己的议价能力，争取进一步延长供应商的付费周期。”
这种说法不是没有根据的。国美2008年度报告显示公司收入是459亿元，但其应付账款却高达129.2亿元。苏宁的收入是499亿元，而应付账款为107.3亿元。两家公司的应付账款与收入比都超过20%，国美2006年的数字甚至高达51%。这两家公司的数字都比百思买的10.7%要高很多。
该文将这种失衡的关系归咎为这两家连锁企业的垄断优势。国美和苏宁以低价吸引顾客，但他们利用各种收费机会把成本转嫁给制造商，譬如“进场费”或“条码费”。国美2008年度报告显示，来自供应商的收入主要包括供应商搞促销活动交纳的费用，管理费，进场费等，总金额为25亿元，几乎比其税前收入多10亿元。苏宁2008年相关收入是14亿元，占其税前利润的48%。而百思买则主要通过零售价与采购价的差价赚钱。
但随着快速扩张阶段渐进尾声，零售连锁企业开始着力提高每家门店的利润，应付账款在收入中所占比例正在下降。原本应付帐款比例较高，可能与当时在原始积累优先条件下的快速扩张相关，苏宁总裁孙为民解释了快速扩展的必要性：“在每个地区要快速形成生存能力，必须形成规模，比如在北京如果只开1个店，做再好也没用，起码在相近地区开七八个店才能存活，因此每个地区要尽快达到‘临界点’，所以如果没有速度就要掉下来。”但是苏宁现在已经完成全国性基本布局，并已于2004年上市，它已不再如饥似渴地需要资金。2008年，苏宁为了获得更有利的价格折扣，甚至支付了20亿元的预付款给供应商。国美在2006年扩张达到巅峰之后也开始降低应付账款在收入中的占比。
孙为民表示，家电零售价格主要由供应商而不是零售商决定的。供应商和零售商就基本售价和零售商的毛利达成一致，但在实际运作中会“变价”。他表示，举例来说，供应商可以降低某种产品的价格（甚至可能低于生产价格）进行促销，于是他们必须补偿零售商。但根据会计准则，补偿收入只能计为‘其它收入’而不能包括在毛利中。
那么为什么不效仿百思买直接提高毛利呢？孙为民说，在激烈的价格战下，基本零售价和账款期限都由总部统一制定，但在价格战的压力之下，供应商在全国各地市场都有一定的定价自主权。在这种情况下，计划在变动，价格也在变动。
为了减少与供应商的交易成本，苏宁已经开始简化自己的价格结构，而且其利润结构也在逐渐向标准的加价靠拢。苏宁的名义毛利率从2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而‘其它收入’的占比则从3.76%下降到3.19%。
店中店模式
即便家电制造商通过国美和苏宁销售产品，他们也不愿失去对销售渠道的控制。他们在店中店中雇佣自己的销售员，在同一家零售店里和其他品牌相互竞争。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院的张忠教授（John Zhang）和卡耐基-梅隆大学（Carnegie Mellon University）泰珀商学院（Tepper School of Business）的金苏克·杰拉什（Kinshuk Jerath）教授就零售企业“店中店”的模式进行过一番调查，其研究结果在一份名叫“店中店”（“Store-Within-a-Store”）的论文中呈现。研究的一项发现是，店中店模式体现了零售商（而非制造商）的强势。
两位作者写道，“我们本以为厂家在零售商场中设店中店说明了零售商的弱势或者制造商的强势，因为制造商在零售店设立的柜台里可以自己做主。但我们的分析表明，店中店模式其实反映了零售商的强势……而事实也正是如此，你会看到只有在实力雄厚的大型零售商店里才会开设店中店。”
根据作者对美国企业的调查分析，如果零售商提供的价格和服务水平可以与制造商的店中店相媲美，他们可以说服制造商放弃店中店的模式，然而，他们的承诺对于制造商来说并不可信。
但奇怪的是，中国的情况是相反。店中店提供的服务很不好，顾客通常很难获得关于产品的专业建议。从顾客的角度来说，百思买和它的两个竞争对手的差异实在太明显不过了。百思买的店员身着颜色明快的制服，态度专业有礼；安静整洁、精心设计的店堂里陈列着各种品牌的商品。而多数本土家电零售店却是环境脏乱，嘈杂无序，店员服饰不整，冷淡无礼，对自己销售的产品知之甚少。而且由于许多厂家都在店中店中委派自己的销售员，店员总是‘强势’推销一种品牌，而抹黑其它竞争品牌。这种模式除了创造一种不受欢迎的街市氛围外，也使消费者很难做出理性的选择。
许小姐为一家金融服务公司工作，她在为自己的新居采购家用电器，但在零售店中，除了各种品牌的价格折扣之外，她并没有从店员那里获得足够的信息。她说，“我最想买的是合适的而不是最便宜的产品。”另外她对商场的整体布局也不满意。“如果我想买台电视，我必须要在各种电视品牌中来回穿行，这种经历令人难以忍受。”
加强对顾客的关注
不管怎样，现在国美和苏宁都开始更加关注自己的顾客。除了来自百思买的威胁不断增加之外，电子商务的兴起也吸引了很多对价格敏感的本土消费者，所以连锁零售商不得不寻找其它竞争优势。以中国B2C市场最大的在线零售电器商城京东商城为例，它2008年的收入是14亿元，2009年的目标是达到40亿元。
国美董事长兼总裁陈晓在公司的年报中写道，“我们需要对消费者购物和售后服务体验的整体关怀”。2008年，国美继续改善自己的服务，譬如推出会员制，提供家用电器修理服务，延长保修期，设立客户服务中心以及改善售后服务等，所以这些都是为了提高客户满意度。2009年，苏宁计划聘用更多的苏宁员工向顾客提供更加专业和中立的建议。
另外，苏宁还尝试采用新的供应商合作模式。2008年3月，苏宁与惠而浦签订协议，被指定为惠而浦空调产品中国地区的独家战略合作伙伴。苏宁掌管销售、品牌宣传和售后服务，惠而浦也将根据苏宁掌握的市场需求动态来研发新产品。2008年12月，两家公司将合作领域扩展到热水器产品。孙为民说，“我们的想法就是简化与供应商的合作模式。制造商负责产品质量和数量，其余的交给我们。”
但领先的供应商并非都乐意接受这样的合作模式，因为迄今为止他们还是宁愿自己掌控零售渠道中的部分环节。苏宁曾经游说制造商放弃在店中店中派遣销售员的模式，但没有成功，因为尽管这样做的成本不菲，制造商还是希望保留自己对终端用户的影响力。
除了百思买和两大家电零售巨头外，还有很多其它的销售方式也同时并存。中国有各种各样的家电销售渠道，譬如超市、百货商店、连锁店和专卖店等，当然有些渠道的规模还很小。2008年的一份调研表明，国内家电和消费电子市场的总价值是7920亿元，而国美和苏宁的总收入是1000亿元。此外，国美和苏宁的绝大部分门店都分布在一二级大中型城市。在快速变化的市场环境中，究竟哪种模式最成功和最有效，我们还要拭目以待。