“我们是一家科技公司，我们曾经通过服务外包来降低成本，付出的代价是客户忠诚度的降低。”Ronald说。为了挽回损失，这家科技公司开始寻求改变。“基于客户价值及客户需求，我们建立了离岸呼叫中心和外包呼叫中心，把提供的服务纳入产品的核心价值中，让客户选择服务等级，将自己投入的服务成本和客户价值及其利润相吻合。”当经济再次复苏才开始加大客户服务投入，希望再次赢得消费者满意度，为时已晚。变革失败的企业会在行业竞争中处于不利地位，成功在于告别过去一味的陈词滥调，说到做到。
很多公司都面临的一个问题是：如何在不增加成本的前提下，最大可能地满足客户需求？博斯认为，建立一个真正的以客户为中心的企业是最好的解决方案。
真正以客户为中心的企业与一般标榜“客户至上”的企业区别何在？简而言之，前者除了喊口号之外，还会脚踏实地地围绕着客户调整企业的整个运营模式，并在这一过程中一举两得，既考虑客户的满意度，又增加自身盈利。在精心定义和量化了的客户细分战略之下，调整运营模式并重新设定业务流程，用最低的成本为消费者提供最大的价值。
通过对多家消费品和服务性公司所作的研究显示，那些成功地实现有价值用户定制化、并有效传递给客户的企业，利润增长率是同行的两倍，比竞争对手利润率高出5％?10%。为了达到这一目标，企业必须说到做到，在企业内部进行大幅度的变革。只有这样，企业才能从不顾一切地推出产品，转变为向客户提供真正具备价值的产品，从而真正地赢得顾客。博斯公司通过对多家不同行业的公司研究发现，要成为客户中心制企业，关键在于如何平衡客户满意度和公司利润之间的关系。企业必须具备以下六点制胜要点。
注意客户生活周期
现在很多企业在处理客户的关系时，大多数都将客户的购买行为视为零散的、没有关联的一系列交易事项，这样就有些狭隘。它们首先就忽略了客户选择它们产品或者服务的动机，因而更加不会注重客户长远的需求。如果是这样，就算你在CRM上投入得再多，也难以起到任何拉动销售的作用。真正的客户中心制企业视野要广阔得多，他们的营销已经超越了简单的事件性营销，而是关注于客户生活周期导致的需求变化，比如消费者结婚、买房、生孩子或者其他一些生活变化，都会导致其需求的不断变化。
一些精明的企业善于运用专门的信息技术来跟踪消费者生活周期变化，比如亚马逊网站，分析客户的购买行为和浏览偏好，然后向客户作专门的推荐，这就是生活周期营销。
用解决方案吸引客户
遵循这一理念，很多公司从现货供应改为为客户定制产品或服务。这一目标是要按照客户的特殊需求为客户制定一套专门的产品方案，并附以详细的咨询和建议，为客户提供最方便、最实惠的解决方案。但这一做法的难点在于如何兼顾利润和消费者的满意度。
真正的以客户为中心的企业甚至会定期地敞开胸怀与竞争对手合作，共同满足消费者的需求。例如通用运输集团的航行器引擎部门，不仅仅制造和销售自己的喷气发动机以及修理和维护其他的引擎，还像修理自己的产品一样修理竞争对手的产品。
向客户打包你的建议
以客户为中心的企业在卖出产品或服务之前，便开始了与客户的沟通，并一直把沟通持续到客户购买和购买之后。当然，这些要在考虑控制成本的前提之下进行。
很多行业，包括金融服务业，已经开始与客户建立这种度身定造的顾问关系，但仅限于那些大客户。那些领先的银行，正在通过发展创新的“打包建议”和相应的技术，增强市场渗透力。花旗银行的客户只要提供家庭财务状况，Citipro财务分析工具会为客户自动生成一个理财方案，客户经理会当场向客户征询意见和确认。这样一来，客户接受到了理财教育，花旗银行也赢得了消费者。
一对一的用户服务
与客户接触最多、对客户了解最深入的，往往是企业的一线员工，但是通常情况下，客户管理、产品定价、营销和创新都是由高层决定，从上而下贯彻执行。
丽兹酒店采取了完全相反的顺序，他们给接触客户的一线员工作决定的权威和义务。酒店员工可以当场处理客户的投诉并有权在公司规章制度下对消费者的不便和损失进行适当赔偿。
当然，并不是每个与客户的互动都必须是实际发生的，这样会抬高成本。成功的公司努力为消费者提供综合的、多渠道的体验，它们将零售网点作为售后服务枢纽。一些自助服务渠道比如电话、网络能有效地应对日常服务需求，但是经验丰富的销售人员和客户代表更能处理好较为复杂的客户交易。在私人服务和后勤服务上找到平衡点，是成功建立客户中心机制战略的要诀。
为客户度身定制业务流程
很多企业在从产品中心制向客户中心制转变的过程中失败了，最主要的因素是成本控制失败。很多情况下，企业都试图在旧的产品中心制的流程之上开辟一次性的工作区来为用户提供个性化产品和服务，这就导致成本的上升。一个能避开这一陷阱的方法，就是博斯公司所谓的“定制化业务流”（Tailored Business Stream,简称TBS）。这一技术将复杂的程序和无法预测的要素转变成为客户化流程，在系统内将成本控制到最小。
这一模型方法可以确保提供给客户有成本效益的体验。我们用TBS帮助一家美国顶尖银行的服务中心缩短了一半的执行时间并增加了50%的客户满意度。与此类似的，TBS还为一家航行器制造商缩减了几十亿美元的费用结构。TBS同样帮助一家电信服务供应商实现了用户翻番。
企业内部及企业间通力协作
最后，客户中心制企业需要一种新的合作文化。旧的产品导向型销售文化主张各行其道，而在客户中心制企业完全不是。按照客户不断变化的需求设计对应的方案需要通力合作—跨部门、跨产品线甚至跨越企业边界的合作。
为了培养必需的合作精神，必须在企业内部建立跨部门的联系，主要的财务和运营标准需要改变。各个层级、各个部门的员工都需要对消费者需求有深入的理解，这样才能为消费者提供最好的服务和消费体验。要想改变员工态度、促进跨部门合作，需要在企业内部有个大的变革，来激励各个级别的员工参与建设客户中心制企业。
与客户接触最多、对客户了解最深入的，往往是企业的一线员工，但是通常情况下，客户管理、产品定价、营销和创新都是由高层决定，从上而下贯彻执行。
丽兹酒店采取了完全相反的顺序，他们给接触客户的一线员工作决定的权威和义务。酒店员工可以当场处理客户的投诉并有权在公司规章制度下对消费者的不便和损失进行适当赔偿。
当然，并不是每个与客户的互动都必须是实际发生的，这样会抬高成本。成功的公司努力为消费者提供综合的、多渠道的体验，它们将零售网点作为售后服务枢纽。一些自助服务渠道比如电话、网络能有效地应对日常服务需求，但是经验丰富的销售人员和客户代表更能处理好较为复杂的客户交易。在私人服务和后勤服务上找到平衡点，是成功建立客户中心机制战略的要诀。
为客户度身定制业务流程
很多企业在从产品中心制向客户中心制转变的过程中失败了，最主要的因素是成本控制失败。很多情况下，企业都试图在旧的产品中心制的流程之上开辟一次性的工作区来为用户提供个性化产品和服务，这就导致成本的上升。一个能避开这一陷阱的方法，就是博斯公司所谓的“定制化业务流”（Tailored Business Stream,简称TBS）。这一技术将复杂的程序和无法预测的要素转变成为客户化流程，在系统内将成本控制到最小。
这一模型方法可以确保提供给客户有成本效益的体验。我们用TBS帮助一家美国顶尖银行的服务中心缩短了一半的执行时间并增加了50%的客户满意度。与此类似的，TBS还为一家航行器制造商缩减了几十亿美元的费用结构。TBS同样帮助一家电信服务供应商实现了用户翻番。
企业内部及企业间通力协作
最后，客户中心制企业需要一种新的合作文化。旧的产品导向型销售文化主张各行其道，而在客户中心制企业完全不是。按照客户不断变化的需求设计对应的方案需要通力合作—跨部门、跨产品线甚至跨越企业边界的合作。
为了培养必需的合作精神，必须在企业内部建立跨部门的联系，主要的财务和运营标准需要改变。各个层级、各个部门的员工都需要对消费者需求有深入的理解，这样才能为消费者提供最好的服务和消费体验。要想改变员工态度、促进跨部门合作，需要在企业内部有个大的变革，来激励各个级别的员工参与建设客户中心制企业。