回力球鞋:如何解开品牌复兴的连环结?

营销经典 2018-11-02 12:08:23 阅读270

  曾经辉煌的回力品牌,正在努力实现品牌复兴。但现实的问题却是一环套一环:价格上不去和渠道有关,渠道拓不开和产品有关,产品上不去与研发有关,研发做不好与投入有关,而投入少又与利润少有关。究竟应该先从哪一环做起,解开这一系列的连环结?

  2008年5月13日,周炜接到上海双钱集团股份有限公司总部的任命,走马上任该集团旗下回力鞋业有限公司的总经理。

  时间过得真快,转眼周炜到回力鞋业任职已接近一年了。2009年4月的一天,当他站在办公室的窗前,不由想起上任前集团领导曾找自己谈话的情景:“回力品牌是集团的重要资产,一定要让它重现过去的辉煌。”当时的他听得激情澎湃,一度暗下决心,一定要让回力品牌的地位在自己的任期内有所改变。然而,上任一年以来,他发现这个事情真是说起来容易做起来难啊!

  逝去的辉煌

  20世纪70~80年代的上海,很多国产品牌一度享誉全国。周炜还依稀记得,那时候全国95%的名牌都集中在上海,比如英雄牌金笔、扇牌肥皂、永久牌自行车、蝴蝶牌缝纫机、蜂花牌洗发水、555牌时钟等。如今,多数品牌都逐渐没落甚至消失于市场,以至于上海现在的所谓“名牌”也就仅占全国的5%左右。

  而作为当时上海名牌产品中非常有代表性的一支,诞生于20世纪30年代的回力牌运动鞋在很长一段时间内,都以其优秀的产品质量和时尚的设计,被视为当时国产的耐克和阿迪达斯。20世纪90年代前,很多消费者都以拥有一双回力鞋为荣,就连王朔小说中的主人公也以拥有一双回力鞋作为时髦的象征。在回力的销售历史中,有一款鞋的单品销售就创造了几千万双的纪录。品牌顶峰时期,回力鞋的年销售额一度达到七八亿元的规模。此外,回力球鞋还是一些专业运动队的指定用鞋。1984年,中国女排就是穿着回力鞋参加洛杉矶奥运会,并夺得了冠军。

  值得一提的是,“回力”商标自从诞生之日起,就被植根于企业的内部管理体系之中,无论在计划经济的单一管理,还是在厂长负责制的行政管理中,“回力”的商标管理一直被当作重中之重。而品牌先导的长期战略模式,也使得回力鞋一度将上海市名牌产品、国家银质奖和西班牙国际奖等国内外质量大奖顺利收入囊中。由于以质量为后盾,回力商标一度具有广泛的知名度和美誉度。

  为什么这样一个具有广泛影响力的品牌却在市场经济的赛跑中落后了呢?上任之前,周炜对这个问题并没有深入的思考,和很多人一样,他模糊地感觉在洋品牌冲击下,消费者的心理已发生变化,对本土品牌产生审美疲劳;此外,企业未能根据外界环境的变化及时转变经营思路。

  周炜的感觉并没有错。一方面,随着20世纪90年代之后城市定位的转变,上海的土地、劳动力等成本要素不断上升,传统制造业的优势逐渐消失,回力鞋的经营在这种大环境的变化下每况愈下。另一方面,外资品牌纷纷进入中国,吸引了一大批追求新奇时尚的消费者。与此同时,纷纷崛起的中小企业依靠其灵活而低成本的运作模式,进一步抢走了回力鞋的部分中低端市场。

  2000年前后,整个胶鞋行业处于饱和、低迷状态,市场竞争激烈,效益普遍下滑。上海胶鞋公司所属企业也因为厂房陈旧、设备老化、人员负担沉重,经营一度难以为继。2000年2月,回力鞋业总厂正式停产。

  停产后不久,回力鞋业总厂宣告战略性破产,回力品牌被剥离出来,注入上海华谊(集团)公司,该公司是由原上海化工系统的全部国有资产和原上海医药系统的全部国有资产联合重组而成的一个跨行业的大型企业集团。2000年5月,华谊集团出资组建了上海回力鞋业有限公司,开始探索这个老字号新的品牌经营模式。

  回力鞋业重组后,按照现代企业的要求进行了一系列改革,企业按品牌运作的模式把生产制造外包。由回力鞋业与各生产加工企业签订定牌加工合作协议,同时派出驻厂员跟单管理,确保产品质量与交货期。在此前提下,回力针对自身品牌和研发两个核心要素进行开拓。

  此外,在销售模式上,回力也进行了相对应的改革。针对全国六大销售管理区域,分别由若干个业务员组成管理小组,负责销售管理和协调;并根据客户的资金、信誉、网络等情况,实行分级管理,享受不同的价格折让优惠;同时在部分地区与经销商合作,筹建地区销售有限公司,吸引合作客商。

  为了提高产品的竞争力,公司还提高了技术类岗位工资待遇,将报酬与开发成果挂钩。然而,上述措施虽然取得了一定成效,但离品牌复兴的目标仍然存在非常大的距离。近几年来,回力鞋的年销售额始终徘徊在1.5亿~2亿元之间。品牌的影响力也主要产生在40岁以上的消费群体中。究竟哪个环节出了问题?

  上不去的价格

  洋品牌能够战胜本土品牌固然与消费者心理有一定关系,但是诸如安踏、李宁这样的本土品牌却在与洋品牌的竞争中成功崛起了。思来想去,周炜认为还是企业内部在经营思路和管理思路上存在问题。

  计划经济时代,回力鞋是国家统购统销的,其核心竞争力在于生产制造,销售和渠道的问题根本不用企业自己操心。当时,百货系统和轻工系统下分布着广泛的网络和终端,回力鞋可以理所当然地出现在全国各个商场的柜台上与消费者见面。但自从改革开放后,百货系统和轻工系统的渠道纷纷改制,现在的市场通路基本上为几大渠道商所主导。

  由于缺少自己的渠道,回力只能依靠批发商的网络。但这个渠道的特点是量多价低,导致回力鞋的价格始终上不去。20世纪90年代之前一双回力鞋的市场价是20多元,现在也就40元左右。但原料成本、人工成本、推广成本却增加了不止一倍。来回力之前,周炜怎么也想不到一双鞋差2毛钱,销量就会差很多。在他的想象中,只要鞋的款式、质量好,价格相差一块钱也不会有什么影响。但是现实是价格高了,哪怕你的鞋质量再好,款式再新,在批发渠道就是走不通。

  低廉的价格大大压缩了回力的利润空间,反过来影响了回力鞋的设计、技术和原料投入。此外,由于价格低廉,也使得品牌地位始终得不到提升。在低端市场,价格是最重要的竞争要素。但是这一点回力很难和成千上万的制鞋民企竞争。这些企业可以招用廉价的劳动力、随时加班、照抄款式,而一些不规范的运作也在一定程度上大大降低了企业的经营成本。最让周炜头疼的是,大多数民营企业是不开发票的,借此可以逃避大量的增值税。而仅开票与否这一项,就会让一双鞋的价差达到5~10元,这对于利润本来就很低的回力而言无疑是雪上加霜。这些问题导致在批发渠道上,回力明显处于不利的竞争地位。

  周炜之前的企业领导也意识到走批发渠道不利于品牌的发展,但对于要不要走商场终端和专卖店这个问题,公司内部也进行了多次争论。

  根据回力品牌目前的影响力,走专卖店自己必须进行先期投入,先开设专卖店进行市场拓展,在积累了一定经验后,再设法选择加盟的形式。但是开设专卖店需要大量的资金投入,不仅开店要大量的租金费用、装修费用及人员工资,而且还要有大量的宣传投入,此外开品牌专卖店,如果不能形成一定的规模也很难在短期内显现成效,因此必须发展一定规模的店面数量。这些要求对于目前依靠企业自身积累的回力鞋业是不大可能实现的。苦于资金有限,尽管利润很低,但回力却一直不敢断了批发商这个渠道。

  尴尬的品牌

  由于价格低廉,回力鞋的忠实消费人群主要是一些低收入人群。他们构成了回力鞋每年几千万双的销售量。这也让回力品牌难以摆脱“低端”的定位,一下子想要麻雀变凤凰似乎也不大可能。

  周炜知道,要想实现品牌复兴,首先需要重新唤起年轻人对回力品牌的热情,毕竟他们才是主流的消费者。但由于回力品牌在年轻人中的知名度和影响力日渐式微,必须加大品牌宣传的力度,充分挖掘回力品牌的历史和文化内涵,并逐渐赋予时尚元素,才能带动品牌复兴。不过,整个公司上下没有专业的品牌推广人才。周炜来回力之前主要负责原材料采购,为了提升自己经营管理的能力和水平,他虽报考了华东理工大学的MBA,但在品牌运作方面,他也只是一个新手。

  2008年的时候,周炜一度小试了一回牛刀。那时候网上流行怀旧风潮,周炜抓住回力鞋在欧洲卖到50欧元的一则新闻大大炒作了一回,把回力鞋也纳入到怀旧品牌的队伍中。此后,他们和其他的公司合作,设计出一款限量版的回力运动鞋,以“怀旧、经典”为诉求,在北京的一家商场专柜销售,成功吸引了一批“潮人”。一双鞋卖到了500多元。

  奥运会期间,许多外国游客也慕名而来,找到了北京的这家专柜,排队在那里买起了回力鞋,在欧洲卖50欧元的回力鞋国内只卖30元人民币不到,因此老外们一买就是好几双。抢购事件再度成为媒体报道的焦点。随后,该专柜所在的商场经理还特意赶到上海和回力谈合作,共同出资对专柜进行了改造。

  这样的尝试让周炜看到了品牌复苏的希望。不过,由于这类推广相对于系统化的品牌运作而言,还只是小打小闹,如何才能抓住机会乘胜追击又成为了周炜眼下亟待突破的瓶颈。毕竟流行的风头一过,品牌很可能又会陷于沉寂。现在,周炜又开始在网络上寻找品牌推广的空间。对于资金有限的回力而言,大规模的宣传推广似乎还未到时机。周炜心想:如果有了资金,一定要招一些专业的品牌营销人才。

  捉襟见肘的研发

  周炜之所以认为现在不到大规模推广品牌的时候,主要是因为回力的产品本身并没有发生太多的变化。虽然近几年,回力也在加大研发的力度,不断推出新的款式和工艺。但是,与市场上的现有产品相比,回力鞋并没有凸显出明显的产品或设计上的差异,品牌个性并不明显。

  在周炜看来,专业运动鞋制造出身的回力鞋的未来应该抓住全民健身的机会,朝着专业的运动鞋方向发展,只有这样,才能充分利用回力品牌原有的优势,继续吸引忠实客户群的购买和喜爱。

  不过做中高档的专业运动鞋,必须符合人体脚部力学的构造,从而实现舒适度和功能性的合二为一。这需要借助一定的研发设备,比如有一种软件可以根据每个人不同的脚型,量身定造每一款鞋,能大大提高鞋的技术含量和舒适度。但这套设备和软件的价格非常昂贵,如要大规模投资,周炜还必须和其他领导团队成员一起商量出一个切实可行的方案,然后向集团申请。即使集团批准这个项目,资金问题也未必能够完全解决。自去年金融危机以来,集团旗下的一些行业受到了很大影响,现在正是资金紧缺的时候。而依靠回力自身的资金积累则很难以实现这一想法。一来二去又不知要拖多长时间,想到这些,周炜一阵叹息。

  其次,如果延续“怀旧”专卖店的路子,则要求回力保证量少款多的经营模式。这对研发人员加快新款研发的速度提出了挑战。但回力的研发部门总共就5个员工,并且普遍年龄较大。受思维、经验、视野等因素限制,他们对于新的消费潮流和审美观点的把握有所欠缺。

  此前,回力也曾经招聘了十几个大学生,充实到研发和品牌运作的部门,但由于工资待遇的问题,这些大学生最后都没能留住。这也是周炜目前比较头疼的一个问题。如果工资待遇的问题不解决,很难留住人才。但是工资待遇不是一个小问题,会牵涉到很多方面的问题。比如,公平的问题、其他员工的情绪问题、公司的成本问题,等等。

  “人”的问题

  其实,上述困难虽说不易,却并不是最令周炜头疼的难题,而最让他难办的是管理的决策权问题与“人”的问题。周炜知道,自己在回力充其量只是一个职业经理人,最终的决定如果没有上级领导的拍板,企业无法有根本改变。而集团领导负责多个项目,涉及到各个行业,对底下的企业未必非常了解,自己只有制定出详细而周全的方案,并不断进行良好的沟通,才能获得更多的支持。

  另一方面,公司的任何决定都需要员工去执行。如果员工没有这样的意识,很难保证他们能够执行到位,而且更多的创意也需要员工发挥自主创造能力。但怎么调动却并没有想象中简单。

  说实话,周炜到了回力之后感到有点失落。他今年将近40岁,却基本属于这家公司最年轻的员工之一。回力鞋业目前员工的平均年龄远远超过40岁,他们无论在创新思维还是主动意识上都与年轻人有一定的距离。这并不是周炜对年长者有偏见,他也认为年纪大的员工经验比较丰富,但这些经验也有可能成为他们接受新事物的包袱或者障碍。

  不过,在留不住新人的情况下,他也只能想尽一切办法,挖掘老员工的潜力。一年来,他没有事情的时候就跑到各个部门去和他们聊聊,积极与老员工们培养感情,并在适当的时候,为他们鼓鼓劲。此外,从回力的企业性质而言,国有企业人员调整是一件非常敏感的事情,实现平稳过渡是必要条件。

  但有时候他却发现,自己交待给员工的事情经常被打了折扣或者没有执行。这些员工接近退休年龄,他们也不求在事业上还会有什么突破,就是把这里当作一个养老的地方。这样的人谈何积极主动为公司的长远发展考虑?如果他们存在,又怎么指望其他的人会拼命地工作,主动承担起责任?与自己雄心勃勃的心态不同,不少员工得过且过,公司似乎缺少一种生机勃勃的力量。

  周炜知道,做品牌不能急,需要有一个过程。尤其是曾经辉煌过的老品牌,要实现第二春,必须先解决一些遗留的问题。但现在这些问题一环套一环:价格上不去和渠道有关,渠道拓不开和产品有关,产品上不去与研发有关,研发做不好与投入有关,而投入少又与利润少有关。此外,利润少是因为价格上不去,利润少又影响到人才的待遇和积极性,缺人才又影响到品牌运作和产品开发的能力,产品开发能力和品牌运作的水平又影响到开设专卖店的效果。

  这看起来就像一团乱麻,相互纠结在一起,究竟应该先从哪一环做起,解开这一系列的连环结?周炜相信如若真能找到抓手,一切都会迎刃而解,但焦虑的是,在眼下,他却没能找到这个答案。